跨国咖啡的本土化困境
然而，当下，这套周密的预设流程正在失灵。当前，星巴克所遭遇的主要难题在于：它用心打造的“感受式”经营思路，受到了本土品牌“实效型”思路的强力挑战。
这种冲击首先体现在最直接的数字上。
根据欧睿国际发布的信息，星巴克在中国的占有率在2019年时为34%，但到了2024年，这个比例已经急剧下降到了14%。与此同时，以瑞幸为代表的本土企业正在飞速发展，它们在2025年第二季度的总收入达到了1235.9亿元，这个数字几乎是星巴克在中国同期营业额的两倍。这些数据之间的巨大差异，明确地显示出市场格局已经发生了根本性的转变，优势的天平已经明显向本土品牌倾斜。
更深层次的冲击在于商业模式的颠覆。
过去，星巴克打造的“第三空间”既满足了顾客社交和工作的双重需求，也对本土茶饮品牌如奈雪、喜茶等起到了启发作用。然而随着外卖服务日益普及，人们更看重的是迅速买到一杯优质的咖啡。瑞幸凭借“9.9元线上下单、到店自提”的便捷方式，以最高效的手段消除了场所的价值附加，使得星巴克的“第三空间”慢慢不再受到青睐。
当社会氛围趋于紧绷、人心普遍感到不安且生活节奏加快时，星巴克所倡导的优越阶层故事逐渐难以触动顾客的心弦。星巴克所营造的“休憩之所”模式，高度倚重优越的地理位置和宽敞的内部设计，导致品牌显得有些臃肿：店铺规模庞大、内部装潢精致，这同时也带来了更高的开销，并且制约了其拓展市场的步伐。同类型的本土咖啡品牌，比如瑞幸和库迪，它们利用“小型店面搭配广泛加盟”的策略迅速发展，在极短时间里就遍布了城市的各个角落。
当价格昂贵不再代表品牌强大，星巴克过去很管用的经营方式，就有点力不从心了。2024年，星巴克在中国赚的钱是210点55亿元，比上一年少了1点4%。在那些已经开业的店里，卖东西的收入也降了8%，每个人平均花的钱也少了8%。到了2025年的头三个月，那些店里卖东西的收入又降了6%，已经连续四个季度在下降了。
星巴克已经察觉到状况，今年，这个品牌首次自行决定降低不少饮品的售价，以此作为应对措施。然而，这种小范围的操作，好像无法改变整体性的矛盾，更根本的转型已经到了关键时刻。
为何是PE？
星巴克若要为中国业务吸纳新投资方，就必须明确其资本运作路径，是寻求企业战略投资者的合作，还是引入私募股权基金的支持，这一决策将直接影响其后续的转型路径。
行业曾经有传言说腾讯、美团等网络巨头或许会介入购买，不过最后选中的都是博裕资本、凯雷集团这类专门的投资公司，这个情况比较明确。而且根据很多新闻的报道，星巴克这次卖掉在华业务股份时，还可能自己留有30%的股份，剩下的部分会由好几个买方来分，每家得到的股份都少于30%。这种做法表明，星巴克大概还打算在中国市场继续主导管理事务。
综合考量，这体现了一种明确的策略考量：星巴克所寻求的并非一个能将其纳入自身体系的“新掌控者”，而是一个能协助其实现在地化转型的“合作方”。
若采纳企业风险投资模式，例如腾讯或美团这类公司，它们的资本投入将不再局限于经济利益，而是着眼于整体布局的配合，星巴克有可能被它们整合进支付或送餐服务系统，这种情形与星巴克维持自身品牌独立性的目标相悖。
选择私募股权投资，其关注点在于促进被投企业的发展，而非像行业巨头那样筛选合作方，目的是协助企业深入市场并拓展业务，借此达成价值提升。私募股权投资通常会在数年后着手撤资，这与星巴克坚持自我革新而非被兼并的立场高度一致。
2017年麦当劳在中国的收购交易堪称典范之作。中信资本与凯雷投资（均为私募股权机构）接手之后，麦当劳中国积极开发油条、粥等符合本地口味的产品，同时迅速向低线城市渗透，门店数量从接手时的2500家，激增至如今的7100多家，经营效益大幅改善。
此处仅探讨私募股权与海外品牌的合作，麦当劳在中国实现的显著转变，便为星巴克呈现了一条明确的路径。据众多媒体披露，现阶段几家成功入选的私募股权公司，其来源背景也反映了星巴克所看重的多元能力。
有一家机构叫高瓴资本，它在中国私募股权领域地位突出，投资过蜜雪冰城、海底捞、喜茶这些有名的餐饮企业，很擅长推动企业实现数字化升级和管理品牌事务。特别要提的是，高瓴资本还深度参与了皮爷咖啡打入中国市场的全过程，具体工作涵盖了让品牌适应本地文化、介入店面规划方案、协助其与相关政府单位打交道，以及支持公司进行员工招募。
信宸资本属于中信资本，是专门做私募股权的部门，该公司有把“麦当劳中国”变成“金拱门”的实际操作经验，清楚国际公司在中国的分拆流程。麦当劳中国的前任负责人张家茵在跟媒体沟通时说过：“中信资本接管后，麦当劳变得灵活多了。”
凯雷投资也是“金拱门”项目的主要管理者之一，在亚洲消费领域积累了深厚的经验，善于借助品牌运作和区域合作来增强价值。
星巴克公司最高负责人Brian 对私募股权行业的参与抱有很高期待。今年六月，他在接受英国《金融时报》的采访时谈到，社会各界已经认识到星巴克品牌的巨大价值，同时也关注到咖啡市场的持续扩张，他相信相关机构非常愿意与星巴克携手，一同研究怎样将门店规模从八千家提升到两万家。
跨国品牌的新实验
如果往更深层分析，星巴克的这个决定，并非单独的绝处逢生之举，而是全球公司在处理“中国本土挑战”时，正在尝试的一种新思路。由于先前很多案例表明，面对全球最具个性、转变最迅速的消费环境，许多跨国企业发现，以往的成功模式已经不再适用。
2012年，由于经营压力过大，曾将中国市场的业务委托给土耳其TFI集团负责。该集团采用加盟方式，使汉堡王在中国的门店数量从最初的52家增长到今年6月底的1367家。然而，据消息透露，汉堡王中国2024年的销售业绩在全球范围内最为糟糕，这引起了RBI总部的强烈不满。
那个同样受TFI管理的炸鸡店，在2020年登陆内地市场后，离原先承诺的“未来十年在国内建立逾一千五百家分店”的蓝图还差得很远。
这些事例充分表明了咨询公司贝恩在《2025年全球消费品年度报告》中的分析：消费品企业的管理者正遭遇两大全球性难题，分别是客户竞争更加激烈和消费开支有所下降。在中国和东南亚地区，这两个困境表现得尤为明显。
贝恩公司资深全球合伙人Bruno在《哈佛商业评论》上也有论述，跨国企业在中国和东南亚市场面临困境，其缘由包含三个方面：首先，原先在高端市场积累的品牌优势正在减弱；其次，相关商品领域的市场分布正在发生转变。某些领域里，普及市场的扩张速度超过整个领域的发展，然而国际性企业往往在这些普及市场难以立足；2、众多新兴品牌迅速崛起，对老牌企业形成有效冲击，使国际性企业的困境更加棘手。
这表明，基础的“区域授权”方式（比如TFI）或许只能确定“由谁执行”的环节，却难以从根本上突破“怎样执行到位”的困境。而PE模式的全面参与，其目的在于呈现一套更为彻底的应对策略。2022年，中国业务转由笛卡尔资本负责；现阶段星巴克寻求PE投资，均反映出这一策略的持续发展。
所以，面对国内市场增长遇到瓶颈的全球品牌，星巴克的策略——借助本土私募股权资本，达成完全自主的决策权和经营权——正逐渐从一种“备选方案”转变为“更佳方案”。
《晚点》等媒体在剖析类似事件时强调，此类行为的关键是通过调整资本构成，促使管理框架和选择办法的更新，目的是从根本上处理跨国企业因为其世界布局而造成的反应缓慢、开销巨大以及与市场脱节等问题。
经济专家同样指出，私募股权基金的投资能够推动公司完善管理体系，调整资金运用方式，并改进经营方针以减少开支，进而充分发掘公司的发展潜力。
值得留意的是，资金层面的革新只是初步步骤。依据星巴克2025年最新季度财报电话会议内容，公司高层清楚指出：正在研究捕捉中国未来市场发展的多种路径，涉及可能的合作模式，以及一项与影视品牌和当红文化人物开展互动的推广方案。
